Learning from Founders

Оригинал

Январь 2007

(Предисловие к книге Джессики Ливингстон "Основатели на работе").

Очевидно, что спринтеры достигают максимальной скорости сразу после старта, а остаток дистанции проводят, замедляясь. Победители замедляются меньше всего. Так происходит и с большинством стартапов. Самая ранняя фаза обычно наиболее продуктивна. Именно тогда у них появляются действительно большие идеи. Представьте себе, какой была компания Apple, когда 100% ее сотрудников были либо Стив Джобс, либо Стив Возняк.

Самое поразительное в этой фазе то, что она полностью отличается от представления большинства людей о том, что такое бизнес. Если бы вы искали в головах людей (или в коллекциях стоковых фотографий) образы, представляющие "бизнес", вы бы получили образы людей, одетых в костюмы, групп, сидящих за столами заседаний с серьезным видом, презентации в Powerpoint, людей, составляющих толстые отчеты, которые нужно читать друг другу. Стартапы на ранней стадии - полная противоположность этому. И все же они, вероятно, являются самой продуктивной частью всей экономики.

Почему такое несоответствие? Я думаю, здесь действует общий принцип: чем меньше энергии люди тратят на производительность, тем больше они тратят на внешний вид, чтобы компенсировать это. Чаще всего энергия, которую они тратят на то, чтобы казаться впечатляющими, ухудшает их реальные результаты. Несколько лет назад я прочитал статью, в которой автомобильный журнал модифицировал "спортивную" модель какого-то серийного автомобиля, чтобы получить самую быструю четверть мили. Знаете, как они это сделали? Они отрезали весь хлам, который производитель прикрутил к машине, чтобы она выглядела быстрой.

Бизнес сломан так же, как и та машина. Усилия, которые тратятся на то, чтобы выглядеть продуктивно, не просто тратятся впустую, но на самом деле делают организации менее продуктивными. Например, костюмы. Костюмы не помогают людям лучше думать. Готов поспорить, что большинство руководителей крупных компаний лучше всего думают, когда просыпаются в воскресенье утром и спускаются вниз в халате, чтобы приготовить чашку кофе. Именно тогда у вас появляются идеи. Только представьте, какой была бы компания, если бы люди могли так хорошо думать на работе. В стартапах люди так и делают, по крайней мере, часть времени. (Половину времени вы находитесь в панике, потому что ваши серверы горят, но другую половину времени вы думаете так глубоко, как большинство людей могут думать только сидя в одиночестве в воскресенье утром).

То же самое касается большинства других различий между стартапами и тем, что считается продуктивностью в больших компаниях. И все же общепринятые представления о профессионализме настолько крепко держатся в нашем сознании, что даже основатели стартапов подвержены их влиянию. В нашем стартапе, когда к нам приходили посторонние, мы изо всех сил старались казаться "профессионалами". Мы убирали наши офисы, надевали лучшую одежду, старались, чтобы в обычные рабочие часы там было много людей. На самом деле, программированием занимались не хорошо одетые люди за чистыми столами в рабочее время. Им занимались плохо одетые люди (я был печально известен тем, что программировал в одном полотенце) в офисах, заваленных хламом, в два часа ночи. Но ни один посетитель этого не поймет. Даже инвесторы, которые, по идее, должны уметь распознавать настоящую производительность, когда видят ее. Даже мы были подвержены влиянию общепринятого мнения. Мы считали себя самозванцами, добившимися успеха, несмотря на полный непрофессионализм. Это было похоже на то, как если бы мы создали автомобиль Формулы-1, но чувствовали себя виноватыми, потому что он выглядел не так, как должен выглядеть автомобиль.

В мире автомобилей есть хотя бы несколько человек, которые знают, что высокопроизводительный автомобиль выглядит как гоночный болид Формулы-1, а не как седан с огромными дисками и фальшивым спойлером, прикрученным к багажнику. Почему этого нет в бизнесе? Возможно, потому что стартапы так малы. По-настоящему резкий рост происходит, когда в стартапе всего три-четыре человека, поэтому только три-четыре человека видят это, в то время как десятки тысяч видят бизнес в том виде, в каком его практикуют Boeing или Philip Morris.

Эта книга может помочь решить эту проблему, показав всем то, что до сих пор удавалось увидеть лишь немногим: что происходит в первый год работы стартапа. Вот как выглядит настоящая производительность. Это гоночный автомобиль Формулы-1. Он выглядит странно, но едет быстро.

Конечно, большие компании не смогут сделать все то, что делают эти стартапы. В больших компаниях всегда будет больше политики и меньше возможностей для принятия индивидуальных решений. Но, увидев, какими на самом деле бывают стартапы, другие организации смогут хотя бы понять, к чему стремиться. Возможно, скоро наступит время, когда вместо того, чтобы стартапы старались казаться более корпоративными, корпорации будут стараться казаться более похожими на стартапы. Это было бы хорошо.